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常程ZUK的生态与小米乐视都不一样

2019-05-15 07:04:38来源:励志吧0次阅读

神奇工场是联想互联化的试验田,5月28日对外推出品牌ZUK,8月11日正式发布了智能ZUK Z1。成立之初,常程作为2号人物与1号陈旭东一起扛起了创业的重任。这是一个很好的搭配,陈旭东主外,常程主内。但变化来得太突然,由于联想内部的调剂,陈旭东被调任联想移动,作为2号的常程不能不被推到台前,经历从一个产品经理向公众人物的转型。ZUK创业近一年时间,在竞争激烈的智能红海里打拼,ZUK到底打算以什么不同的商业模式立足?从联想继承了甚么又要摒弃哪些?与雷军、周鸿祎这样神一样的人物同台竞技,常程会有哪些心得?《中国经营报》就此问题与神奇工场CEO常程进行了一次深入的交流。

从联想学到了太多

《中国经营报》:你认为联想用传统的方式做很吃亏。现在ZUK是完全独立的,你认为有哪几个好处呢?

常程:联想是大公司,竞争对手一定会把他放在一个很重要的位置来斟酌。当年小米赢我们也是因为他在暗处,而联想在明处。联想做什么机器,怎么出牌,竞争对手都知道。这是很重要的一个因素。现在我们是一家初创公司,小公司的好处就是灵活,我们可以对市场做出快速应变。就算竞争对手知道了我的新产品的秘密,我也可以快速去改变。有时候还会故意放一些毛病的消息,虚晃一枪。

联想作为大公司还有一个问题,现在产业竞争太激烈,很多打法很野蛮,像乐视这次的919活动,这种打法大公司里面不可能被接受的,大公司要按部就班,不能主动挑起战争,决策流程也很长,不能快速响应竞争对手的做法。但小公司、新品牌这类打法太正常了,他人做甚么我们就可以快速跟上。比如马上就双11了,我们也通过各种渠道去打听竞争对手的策略,然后我们就可以快速制定自己的应战策略。

《中国经营报》:ZUK现在是完全独立决策吗?联想会给你们一些建议吗?

常程:业务决策他们什么都不管,元庆一直强调我们是一家独立公司,每次开会只是了解下业务进展,不参与具体业务的决策。的建议就是让我们压力别太大,别太追求销量,追求销量了都走向了泥潭。

《中国经营报》:杨元庆曾经说过你们是一支奇兵。在联想内部做互联改造很难,如果你们成功了,联想的其他业务也许也会受用这种方式来转型。我感觉你们就是联想的一个实验田?

常程:创业失败是应该的,成功那是走了狗屎运。现在创业的99%都是死掉,1%能活下来就不错。这点我们跟老板是有共识的。我们对于联想的意义在于,我们在互联圈子里做产品、做市场的思路,都会给联想很多借鉴。我们一边创业,一边就把经验分享给联想。

《中国经营报》:你在联想曾做过业务。你从联想那里学到哪些经验和教训?

常程:学到的经验太多了,如何跑产品如何跑供应链,一些互联公司,像锤子吃亏就吃在供应链上。学到的教训是追求市场份额、机海战术、做产品不做用户。寻求市场份额典型的例子就是随着运营商走了,联想吃亏就吃亏在这儿。机海的问题是产品做得太多了,做的不好不精。

我跟元庆讲得多的一点,互联有放大效应,产品上任何一个弱点都可以被放大无数倍。原来产品出去就再也不管了,你只要买了就再也不管你了。而我们现在的思路,从你买了这件事情才开始,才开始伺候你,巴不得多服侍你,本质上有差异,尤其做了感触深。

《中国经营报》:你能够走到台前来成为ZUK品牌的代言人不断出现在公众面前,是一个偶然的机会。对于你来讲有没有很大的心理变化,你会有哪几方面的挑战?

常程:变化当然有很多。挑战个是意愿,而我是不太愿意的,这与个人爱好有关,我个人更喜欢做东西,而不喜欢出来在公开的场合讲话。第二个是,我现在觉得我必须做这个事是因为身上背着,原来藏在后面由于前面有人帮你顶着,很多压力很多挑战我是不直接面对的。

跑到今天反正好坏各半,好的地方是慢慢开始喜欢了。这类喜欢是说,这件事很具有挑战性,越挑战的事越能激发你,原来可能在大公司混根本不用太努力就能做得挺好。现在的问题是对手很强,市场不理性,我们很弱小,人的本能就喜欢挑战。不喜欢的是这个市场太不理性,老周、老罗他们本性就是这样,老周撕逼不含糊,我是不会用这种方式的。

拿用户的时间换利益

《中国经营报》:2014年年底的时候,联想宣布在集团外部成立ZUK,以互联的模式做。我当时采访过陈旭东,他是希望以为切入口,布局智能家居。经过一年多的摸索,现在有清晰的定位和战略思路了吗?

常程:大致思路没有变,还是智能装备。只是当时铺的摊子有点大,现在收缩了一些业务,比如3D打印、路由器,收缩后短期内聚焦在上。我们现在资源有限,就要看什么是有效的,我们认为还是一个有效的入口。竞争对手在做的路由器、手表、手环还都是在尝试,还没有被证明这些品类能够存活。

未来还是以为核心拓展新的产品线,我们有自己对用户需求的判断。是要看市场容量,这个市场将来是不是足够大,是否是每个人都会戴一块表,如果这个市场是这样,我们就会跟进。第二,还是要看产品本身出去以后能不能停在用户手里。其他设备我们会用类似的思路解决,我们有自己的想法,对需求的判读跟市面上看到的产品判读不太一样,会在这些地方做一些尝试。

《中国经营报》:你认为还是主要的入口,但现在本身都是不赚钱的。你对商业模式的斟酌是什么?

常程:服务赚钱。每家厂商都号称要做生态,其实现在中国做生态可以约等于做内容,乐视、小米都是。我们也做生态,只是我们的做法不太一样,要先取悦用户。我们有一个判断,用户是追着内容走,不是追着平台走。比如好声音,我要看这期节目,至于从哪儿下载的不重要,用户的本性是这样。所以,我关注用户在每一类内容上停留多长时间,这个时长对我们很重要。有的人是在视频上停留的长,有的人是在音乐上,有的人是在游戏上。我们将来做生态的想法是,拿用户的时间换利益。

举个例子:有人喜欢看爱奇艺,我们会送VIP卡,可以跳广告跳片头,用户没有负担,想看什么就看甚么。CP更在乎用户在自己的服务上停留多少时间。我们从CP那里拿利益,给到用户,让用户在这个服务上停留更多的时间。我们对这些CP的价值是我不光能给他带来新的用户,还能带来用户时长、更忠诚的用户。我们是在中间把CP与用户买通。

《中国经营报》:这确切是全新的一种生态模式,与小米、乐视都不同。未来是不是还会有更多的商业模式?

常程:ZUK将来针对用户行动推一些东西,在后台还有一个大数据的分析,我们将来会在这个层面做增值服务。比如,同样是音乐服务,我觉得哪个APP提供的服务好,我可以通过VIP服务卡把用户引导过来,比如从音乐上引诱到虾米音乐上,这是一个很大的商业机会。这就像线下有两个商场买衣服,品牌、价格差不多,可能有一家给我VIP卡,让我免费停车,还有积分返利,那我就去这家就好了。而我们的生态简单的思路,就是先取悦用户,让用户停留在我们推荐的应用上,然后在这个应用上去推其他的服务。你看这么火,用户在上面停留的时间长,那末往上绑游戏、绑支付,都成功了。的经验告诉我,拿住用户一定能赢。

还有一个好处,当你第二次换我们的时候实际你已经在我这里积累了非常多的财富,比如看视频的各种卡,游戏的各种道具,当你换第二只时,其实买小米也行买魅族也行,但是如果继续买ZUK,之前积累的这些东西都可以在第二只上继续使用。我们要通过这个方式来解决保存,使用户很难换掉继而实现延续性。

国内对标魅族,海外对标华为中兴

《中国经营报》:你总是在讲你们的对手只有用户,这是一种用户理念。但在实际的市场竞争中,你们觉得谁是你们现阶段主要的竞争对手?

常程:我们把国产分几类:华为算一类,比较个性,我们认为三年后才斟酌去跟它打。VIVO、OPPO算一类,他们主要是线下,我们打不着它。现在所有线上的品牌都在发力把价格往下拉,对他们也是挑战。剩下的一类是小米、魅族、锤子、奇酷这类互联。我们今年、明年把竞争对手锁定在魅族。

之所以选择魅族对标,是因为我们希望找一个在市场上活跃度比较高的厂商作对手。另外,ZUK很快就会做海外市场,海外我们就将目标锁定在华为和中兴。

《中国经营报》:你们8月份才正式发布了新品,产品还没有得到市场的验证,8月底就开始启动国际市场。为何这么急?

常程:用海外来帮助我们在中国市场红海里的战斗。一方面是海外市场的利润好一些。另一方面很多投在海外的PR活动,比如在纽约时代广场投的大屏幕,在德国开的发布会,很多信息在当地都可以上的头条,然后这些信息再传回到中国来,比我们在中国单独做一个PR的效果来得更好。

在海外市场,联想的品牌在用户心中的地位还是很高的,所以在海外市场我们需要联想为ZUK品牌背书,借助联想的品牌帮我们在海外过渡一下。现在市场竞争这么激烈,就要想办法把自己的天生优势发挥到。我们在海外的天生优势就是联想的背书和MOTO的IP,我们把这个优势发挥到就好了。

《中国经营报》:你对标的都是互联厂商,而且你定位的群体也是大学生为主。这个群体是互联上的一代人。但我发现你的宣扬很多都投在了线下,电梯、地铁,甚至纽约时代广场的广告牌。明明上的营销费用更低,你们为何花这么多钱下?

常程:营销上我们讲有两种效果:一种是品牌的效果,就是让大家知晓这件事;另一种是互联公司常用的实际销售转化度,广告要带来客户,要转化为购买。在这个方面的认识上,我们也走了弯路。一开始我们只重视销量,后来跑了一段发现,很难给人家解释ZUK是个什么鬼,这个品牌太新了,用户都不知道,有的用户想推荐给朋友,但人家没听说过。这个时候反而发现电梯广告、地铁广告的效果很好,让很多人接触到这个品牌了。接触过,有人再给你推荐的时候就很容易接受了。所以我们线下的广告主要是解决知晓的问题,线下的广告也会与线上的活动相结合,然后线上的广告还是要跟销售实际挂钩,转化为销售量。

深度 越挑战越刺激

与雷军、周鸿祎同台竞争,对常程来讲是一个偶然。这位在联想做了15年研发,有着丰富产品经验的老员工,长时间隐身于幕后,做产品更是他发自内心的喜好。

ZUK是联想互联化的实验田,创业对于常程是一个挑战。由于人事变动,不得不从幕后走向台前,对他而言是一个更大的挑战。一年内,常程经历了太多,情势逼迫着他做出变化。

ZUK的创始团队脱胎于联想。在常程看来,在大公司里混根本不用太努力就能做得挺好,因为有成熟的机制,还有足够的资源。但创业公司的处境就完全不同,特别是智能这一领域,周围全是神一样的竞争对手。

智能市场目前是一片红海。一方面是2015年智能市场的增速开始放缓,新机市场几近饱和,开始了换手时期。另一方面,2015年新进入者也都是来势凶猛,包括红衣教主周鸿祎。显然,今年进入并不是一个很好的时机。但ZUK必须在这个时候杀入。

市场不理性,ZUK小而弱。在圈子里,竞争的底线不断拉低。从联想出来的常程发现,只有放下自己的身段,真真正正地参与到里面来,才有一丝生机。我们以前太阳春白雪了。这个市场很简单,你谦虚就没人关注你。市场教会常程,不管怎样,要先把眼球博来,明星什么时候火?有绯闻的时候火啊。如果一段时间没有消息了,还要弄个绯闻出来呢。以前他总愿意守望着内心的底线,但他现在知道这些都是市场营销的手法,无关底线。

面对挑战,改变必须从根本开始。现在ZUK近500人的团队,一半来自于老联想,在过去的一年间,常程很重要的一个工作就是扭转大家的思维方式,他用的方法是引入一半来自互联企业的员工,用互联的思惟方式与联想成熟的机制相结合,磨合出ZUK自己的工作方式。

而常程本人,也要做出重要的改变。我让自己互联化的方法,就是贴近用户。为此,他每天早上5:30准时在上与友会面,微博、、,都是他与友交流的平台,有骂的,有夸的,也有给出意见的,种种声音,他都要接着。互联的另一头,都是95后、00后的学生,常程也要用年轻人的语言与他们对话。

除让自己与用户在一起,让自己变得更年轻,常程本人还需要做出的一个更大的改变,就是从打工到创业者心态的变化。

被逼着走到前台,从一开始的不情愿,仅仅几个月时间,常程感到自己内心的潘多拉魔盒被打开,原来很多不敢想、不敢做的事情,现在都做到了。我发现人的潜能其实真的很大,我很快就适应了现在的角色,真是越挑战越刺激。这是我新视野的开始。常程在描写这个进程时很是兴奋,这辈子混到跟老周和雷军同台,赢不赢不重要,至少在这个地方打过。

1拿住用户一定能赢

我们的生态简单的思路,就是先取悦用户,让用户停留在我们推荐的应用上,然后在这个应用上去推其他的服务。你看这么火,用户在上面停留的时间长,那么往上绑游戏、绑支付,都成功了。的经验告诉我,拿住用户一定能赢。

2用户是追着内容走,不是追着平台走

每家厂商都号称要做生态,其实现在中国做生态可以约等于做内容,乐视、小米都是。我们也做生态,只是我们的做法不太一样,要先取悦用户。我们有一个判断,用户是追着内容走,不是追着平台走。比如好声音,我要看这期节目,至于从哪儿下载的不重要,用户的本性是这样。所以我关注用户在每一类内容上停留多长时间,这个时长对我们很重要。

3用户需求判断靠两点

对用户需求的判断。是要看市场容量,这个市场将来是不是足够大,是不是每个人都会戴一块表,如果这个市场是这样,我们就会跟进。第二,还是要看产品本身出去以后能不能停在用户手里

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